Ένας διαφορετικός τρόπος σκέψης για τη διοικητική ομάδα όσον αφορά την ικανοποίηση των πελατών

Η πρόκληση

Έχοντας σχεδιάσει και αναπτύξει μια διαδικασία και ένα σύστημα ανατροφοδότησης πελατών, η πρόκληση ήταν να διασφαλιστεί ότι οι ευκαιρίες ROI αξιοποιήθηκαν πλήρως, αλλάζοντας γρήγορα τον παλιό τρόπο αντίδρασης στην ανατροφοδότηση και αξιοποιώντας στο έπακρο έναν νέο, ζωντανό πίνακα οργάνων και μια λεπτομερή ανάλυση. Οι επιχειρήσεις απαιτούσαν εκπαίδευση της διοικητικής ομάδας στη χρήση του συστήματος.

Ωστόσο, η υψηλότερη προτεραιότητα ήταν να ξεκινήσουν με την αλλαγή της νοοτροπίας της ομάδας διαχείρισης, ώστε να κατανοήσουν γιατί έπρεπε να προσαρμοστούν και να υιοθετήσουν τον τρόπο με τον οποίο έβλεπαν και χρησιμοποιούσαν την ανατροφοδότηση των πελατών για τη βελτίωση της απόδοσης των εργαζομένων. Η πρόκληση ήταν η αλλαγή μιας εγγενούς και άκαμπτης νοοτροπίας του τύπου "έτσι το κάναμε πάντα, οπότε γιατί να αλλάξουμε τώρα;" και η αποδοχή ενός νέου τρόπου εργασίας που κινείται προς την κατεύθυνση της προσωπικής ανάπτυξης και της πελατοκεντρικής προσέγγισης.

Σε συνεργασία με τη διοικητική ομάδα, εντοπίσαμε τις διαφορές μεταξύ των νέων και των παλαιών διαδικασιών. Η κύρια πρόκληση ήταν η συμπεριφορά και η μετάβαση από μια τιμωρητική προσέγγιση "πες και κάνε" που βασιζόταν στην αρνητική ατομική ανατροφοδότηση, σε ένα στυλ αναφορών ανατροφοδότησης πελατών που βασίζεται περισσότερο σε τάσεις, όπου η απόδοση ολόκληρης της ομάδας και ο αντίκτυπός της στον πελάτη θα μπορούσαν εύκολα να προβληθούν και να αξιολογηθούν για γενικές απαιτήσεις κατάρτισης.

Το αποτέλεσμα

Όλοι οι διευθυντές που χρησιμοποιούσαν το νέο σύστημα ανατροφοδότησης πελατών είχαν αναλάβει να αλλάξουν τον τρόπο με τον οποίο χρησιμοποιούσαν τις πληροφορίες που παρείχε, αλλά το να τους πούμε απλώς να αλλάξουν δεν θα λειτουργούσε - έπρεπε να καθοδηγηθούν μέσω της κατανόησης των δικών τους απόψεων, αντιρρήσεων και εμποδίων και να κατανοήσουν "ΓΙΑΤΙ" η αλλαγή θα βελτίωνε τα αποτελέσματα της επιχείρησης και της ικανοποίησης.

Περαιτέρω εργασία με τους διευθυντές τους έδωσε τη δυνατότητα να εξετάσουν την αντίδραση των ομάδων που διοικούσαν όταν γινόταν η εισαγωγή μιας νέας διαδικασίας και στη συνέχεια πώς να ξεπεράσουν μια σειρά αντιρρήσεων και πώς να οδηγήσουν τις ομάδες τους προς τα εμπρός μέσω της κατανόησης της καμπύλης αλλαγής και του τρόπου με τον οποίο οι άνθρωποι συνήθως αντιδρούν.

Η αλλαγή στον τρόπο σκέψης δεν συμβαίνει από τη μια μέρα στην άλλη. Η πρακτική εκπαίδευση "Πώς να χρησιμοποιήσετε το σύστημα" αποτέλεσε στη συνέχεια μια γρήγορη, άμεσα αποδεκτή και κατανοητή μεταφορά γνώσης και με τη δημιουργία υπερ-χρηστών σε κάθε περιοχή, η οποία υποστηρίχθηκε σθεναρά από το κέντρο, μια εσωτερική ομάδα υποστήριξης ήταν άμεσα διαθέσιμη από την πρώτη ημέρα της "Έναρξης λειτουργίας".

Λύση

Ορισμένες εταιρείες εφαρμόζουν μια προσέγγιση "οριζόντιας εφαρμογής" και δεν αφιερώνουν χρόνο για να περιγράψουν το ΠΛΑΙΣΙΟ της κατάρτισης ή να δώσουν την ευκαιρία στους ανθρώπους να θέσουν το πιο σημαντικό ερώτημα - "ΓΙΑΤΙ" Αυτό συνήθως ακολουθείται από το ξύσιμο του κεφαλιού της εκτελεστικής ομάδας, που αναρωτιέται γιατί η απαιτούμενη αλλαγή δεν έχει αποκτήσει καμία έλξη

Πραγματοποιήσαμε και διευκολύναμε συνεδρίες επί 5 x μισή ημέρα για να προβληματιστούμε και να προεξοφλήσουμε ένα νέο περιβάλλον και πώς ο νέος τρόπος σκέψης τους θα βελτίωνε τα αποτελέσματα και θα οδηγούσε σε νέες και βελτιωμένες συμπεριφορές - και μέχρι το τέλος της διαδικασίας η διοικητική ομάδα είχε αναπτύξει το δικό της όραμα για το πώς θα μπορούσε να αλλάξει τον τρόπο με τον οποίο χρησιμοποιούσε την ανατροφοδότηση ικανοποίησης των πελατών για θετική πρόθεση και αποτέλεσμα.

Αποτέλεσμα

Η ηγετική ομάδα μπόρεσε να αγκαλιάσει και να διευκολύνει τις συζητήσεις που ήταν ανεπίσημες, δομημένες, μεγάλες ή μικρές με τις ομάδες τους - και να μεγιστοποιήσει την παραγωγή των αποτελεσμάτων της εξυπηρέτησης πελατών και τον τρόπο αύξησης του ηθικού της ομάδας. Πάνω από 30 διευθυντές δήλωσαν ότι η παλιά σκέψη και η χρήση της ανατροφοδότησης για τιμωρητικά μέτρα, κάτι που είχαν συνηθίσει για αρκετά χρόνια, για να υιοθετήσουν γρήγορα μια νέα διαδικασία, ΚΑΙ ένα εντελώς νέο ήθος και λόγο για την ανατροφοδότηση ήταν αναζωογονητικό και σχετικό.

Η ηγετική ομάδα αισθάνθηκε ότι είχε τη δυνατότητα να μεταδώσει αυτή τη νέα αλλαγή σε όλες τις ομάδες της με συνέπεια, αυθεντικότητα και ενσυναίσθηση- η γνώση των διαφορετικών προσωπικοτήτων των ανθρώπων στις ομάδες τους υποστήριξε την υιοθέτηση Η αλλαγή στη συμπεριφορά της διοικητικής ομάδας χρειάστηκε μόνο λίγους μήνες για να ενσωματωθεί και συνεχίζει να ενισχύεται όλο και περισσότερο τώρα. Είναι ενδιαφέρον ότι συνέβη και μια οργανική αλλαγή, με τη διοίκηση να είναι οι ισχυρότεροι υποστηρικτές της θετικής χρήσης των ανατροφοδοτήσεων των πελατών, έτσι ώστε οι νέοι άνθρωποι στην επιχείρηση να εισάγονται σε αυτή την κουλτούρα χωρίς να χρειάζεται να εκπαιδευτούν - δημιουργώντας έτσι μια αυτοσυντηρούμενη προσέγγιση.

Ένα φυσικό και αξιόπιστο κανάλι επικοινωνίας διευρύνθηκε, μειώνοντας την αμυντικότητα και προωθώντας μια νοοτροπία ανάπτυξης που υποστήριξε περαιτέρω τις προαγωγές, τον προγραμματισμό διαδοχής και μια καλλιεργημένη ομάδα που σκέφτεται μπροστά.