Une nouvelle façon de penser pour l'équipe de direction en ce qui concerne la satisfaction du client

Le défi

Après avoir conçu et développé un processus et un système de retour d'information sur les clients, le défi consistait à s'assurer que les opportunités de retour sur investissement étaient pleinement exploitées, en changeant rapidement l'ancienne façon de réagir au retour d'information pour tirer le meilleur parti d'un nouveau tableau de bord en direct et d'une analyse détaillée. Les entreprises devaient former l'équipe de direction à l'utilisation du système.

Toutefois, la priorité absolue était de commencer par changer l'état d'esprit de l'équipe de direction afin qu'elle comprenne pourquoi elle devait s'adapter et adopter la manière dont elle percevait et utilisait le retour d'information des clients pour améliorer les performances de ses employés. Le défi consistait à changer un état d'esprit inhérent et rigide du type "c'est comme ça qu'on a toujours fait, pourquoi changer maintenant ?" pour accepter une nouvelle méthode de travail orientée vers le développement personnel et une approche centrée sur le client.

En collaboration avec l'équipe de direction, nous avons identifié les différences entre les nouveaux et les anciens processus. Le principal défi était d'ordre comportemental : il s'agissait de passer d'une approche punitive, "dire et faire", basée sur un retour d'information individuel négatif, à un style de rapport sur le retour d'information client davantage axé sur les tendances, où les performances de l'ensemble de l'équipe et leur impact sur le client pouvaient être facilement visualisés et évalués en vue de répondre aux besoins généraux de formation.

L'effet

Tous les responsables utilisant le nouveau système de retour d'information sur les clients ont été chargés de modifier la manière dont ils utilisaient les informations fournies, mais il ne suffisait pas de leur dire de changer - ils devaient être guidés pour comprendre leurs propres opinions, objections et obstacles, et comprendre "POURQUOI" le changement améliorerait les résultats de l'entreprise et de la satisfaction.

Un travail plus approfondi avec les cadres leur a permis de réfléchir à la réaction des équipes qu'ils dirigeaient lors de l'introduction d'un nouveau processus, puis à la manière de surmonter une série d'objections, et à la manière de faire progresser leurs équipes en comprenant la courbe du changement et la manière dont les gens réagissent généralement.

Le changement de mentalité ne se fait pas du jour au lendemain. La formation pratique "Comment utiliser le système" a été un transfert de connaissances rapide, immédiatement accepté et compris, et en mettant en place des super utilisateurs dans chaque région, ce qui a été fortement soutenu par le centre, une équipe de soutien interne a été immédiatement mise en place dès le premier jour de "Go Live

Solution

Certaines entreprises adoptent une approche "généralisée" et ne consacrent pas de temps à décrire le CONTEXTE de la formation ou à donner l'occasion aux personnes de poser la question la plus importante - "Pourquoi" ? L'équipe dirigeante se gratte alors la tête en se demandant pourquoi le changement nécessaire n'a pas eu lieu

Nous avons organisé et facilité des sessions sur 5 demi-journées pour réfléchir et pré-supposer un nouvel environnement et comment leur nouveau style de pensée améliorerait les résultats et conduirait à des comportements nouveaux et améliorés - et à la fin du processus, l'équipe de direction avait développé sa propre vision de la façon dont elle pouvait changer la façon dont elle utilisait le retour d'information sur la satisfaction des clients pour une intention et un résultat positifs.

Résultat

L'équipe de direction a été en mesure d'organiser et de faciliter des discussions informelles, structurées, de grande ou de petite envergure avec leurs équipes - et de maximiser les résultats du service à la clientèle et la manière d'améliorer le moral de l'équipe. Plus de 30 responsables ont déclaré que l'ancienne façon de penser et d'utiliser le retour d'information à des fins punitives, à laquelle ils étaient habitués depuis plusieurs années, a été rafraîchie et pertinente par l'adoption rapide d'un nouveau processus, d'une nouvelle éthique et d'une nouvelle raison d'être pour le retour d'information.

L'équipe dirigeante s'est sentie capable de répercuter ce nouveau changement dans ses équipes de manière cohérente, authentique et empathique ; le fait de connaître les différentes personnalités des membres de ses équipes a favorisé l'adoption de ce nouveau processus. Il est intéressant de noter qu'un changement organique s'est également produit, la direction étant le plus grand défenseur de l'utilisation positive du retour d'information des clients, de sorte que les nouveaux arrivants dans l'entreprise sont introduits dans cette culture sans avoir à être formés - ce qui crée une approche autonome.

Un canal de communication naturel et fiable s'est élargi, réduisant l'attitude défensive, et a favorisé un état d'esprit de croissance qui a soutenu les promotions, la planification de la succession et une équipe cultivée et tournée vers l'avenir.