顧客満足度に対する経営陣の考え方の違い

課題

顧客フィードバックのプロセスとシステムを設計・開発した後、従来のフィードバックへの対応方法を迅速に変更し、新しいライブダッシュボードと詳細な分析を最大限に活用することで、ROIの機会を最大限に活用することが課題でした。企業では、経営陣に対してシステムの使い方を教えるトレーニングが必要でした。

しかし、それよりも優先されたのは、経営陣の考え方を変え、従業員のパフォーマンスを向上させるために、なぜ顧客フィードバックの見方や使い方を変えなければならないかを理解することから始めることでした。課題は、「これまでこうしてきたのだから、今さら変える必要はない」という固有の硬直した考え方を、自己啓発と顧客中心のアプローチに向かう新しい働き方を受け入れるように変えることでした。

経営陣と協力し、新旧のプロセスの違いを明らかにしました。主な課題は行動面であり、個人のネガティブなフィードバックに基づく懲罰的な「言って聞かせる」アプローチから、よりトレンドに基づいた概要的なスタイルの顧客フィードバック報告へと移行し、チーム全体のパフォーマンスと顧客への影響を簡単に確認し、一般的なトレーニング要件のために評価できるようにしました。

その効果

新しい顧客フィードバックシステムを使用するすべてのマネージャーは、そのシステムから得られる情報の使用方法を変更することを課されましたが、単に変更するように指示するだけでは効果がありません。

さらにマネージャーは、新しいプロセスを導入したときのチームの反応について考え、さまざまな反対意見を克服し、変化曲線と人々の一般的な反応を理解することで、チームを前進させる方法を身につけました。

発想の転換は一朝一夕にできるものではありません。実践的な「システムの使い方」トレーニングは、すぐに受け入れられ、理解される知識伝達となり、センターが強力にサポートした各地域のスーパーユーザーの設定により、「Go Live」初日からすぐに社内サポートチームを結成することができました。

ソリューション

企業によっては、「全社的に、羊を飼う」ようなアプローチをとり、トレーニングの背景を説明したり、最も重要な質問である「なぜ」を問う機会を提供することに時間を割かないことがあります。このような場合、経営陣は「なぜ必要な変革が進まないのか」と頭を悩ませるのが常です。

私たちは、半日×5回のセッションを行い、新しい環境と、新しい思考スタイルがどのように結果を改善し、新しい行動や改善を促すかを事前に想定し、そのプロセスが終わる頃には、経営陣は、顧客満足度のフィードバックをポジティブな意図と結果につなげるためにどのように変えることができるかを自分たちで考えるようになっていました。

結果

リーダーシップチームは、非公式、構造的、大規模、小規模を問わず、チームとのディスカッションを実施し、顧客サービスの成果やチームの士気を高める方法を最大限に引き出すことができました。30人以上のマネジャーが、数年間慣れ親しんだ罰則的なフィードバックの使い方から、新しいプロセス、全く新しい倫理観、フィードバックの理由を素早く取り入れることができ、新鮮で適切だったと述べています。

リーダーシップチームは、この新しい変化をチーム全体に一貫して、真摯に、共感的に伝えることができるようになったと感じ、チーム内の人々のさまざまな性格を知ることで採用をサポートしました。興味深いことに、有機的な変化も起こりました。経営陣は、お客様の声を積極的に活用することを最も強く支持しているため、新しく入社した人たちは、トレーニングを受けることなくこの文化に触れることができ、自立したアプローチを生み出すことができました。

自然で信頼できるコミュニケーションチャネルが広がり、防衛意識が薄れ、成長マインドが育まれ、昇進や後継者育成、前向きで文化的なチームをさらにサポートしました。