Jiný způsob myšlení manažerského týmu v oblasti spokojenosti zákazníků

Výzva

Poté, co jsme navrhli a vyvinuli proces a systém zpětné vazby od zákazníků, bylo úkolem zajistit, aby byly plně využity možnosti návratnosti investic, a to rychlou změnou starého způsobu reakce na zpětnou vazbu na co nejlepší využití nového, živého panelu a podrobné analýzy. Podniky vyžadovaly školení pro vedoucí pracovníky v používání systému.

Vyšší prioritou však bylo začít se změnou myšlení manažerského týmu, aby pochopil, proč se musí přizpůsobit a přijmout způsob, jakým vnímá a využívá zpětnou vazbu od zákazníků ke zlepšení výkonu zaměstnanců. Úkolem bylo změnit vrozené a rigidní myšlení "takhle jsme to dělali vždycky, tak proč to teď měnit?" na přijetí nového způsobu práce, který směřuje k osobnímu rozvoji a přístupu zaměřenému na zákazníka.

Ve spolupráci s vedením jsme identifikovali rozdíly mezi novými a starými procesy. Hlavní výzvou bylo chování a přechod od trestajícího přístupu "řekni a udělej" založeného na negativní individuální zpětné vazbě k přehledovému stylu vykazování zpětné vazby od zákazníků, který je více založen na trendech a kde lze snadno zobrazit výkon celého týmu a jeho dopad na zákazníka a vyhodnotit obecné požadavky na školení.

Účinek

Všichni manažeři, kteří používali nový systém zpětné vazby od zákazníků, měli za úkol změnit způsob, jakým využívali informace, které jim poskytoval, ale pouhé poučení o změně by nefungovalo - bylo třeba je vést k pochopení jejich vlastních názorů, námitek a překážek a pochopit, PROČ by změna zlepšila obchodní výsledky a spokojenost.

Další práce s manažery jim umožnila zvážit reakce týmů, které vedli, když došlo k zavedení nového procesu, a poté jak překonat řadu námitek a jak vést své týmy vpřed díky pochopení křivky změny a toho, jak lidé obvykle reagují.

Změna v myšlení se neuskuteční ze dne na den. Praktické školení "Jak používat systém" pak bylo rychlým, okamžitě přijatým a pochopeným přenosem znalostí a díky nastavení superuživatelů v každém regionu, které bylo silně podpořeno centrem, byl interní podpůrný tým okamžitě k dispozici od prvního dne "Go Live".

Řešení

Některé společnosti uplatňují přístup "plošné, ovčí" a nevěnují čas popisu KONTEXTU školení nebo neposkytují lidem příležitost položit si nejdůležitější otázku - "PROČ"? Obvykle následuje drbání se na hlavě ze strany výkonného týmu, který se diví, proč se požadovaná změna neujala?

Během 5 x půldnů jsme vedli a facilitovali sezení, na kterých jsme se zamýšleli nad novým prostředím a nad tím, jak by jejich nový styl myšlení zlepšil výsledky a vedl k novému a lepšímu chování - a na konci procesu si manažerský tým vytvořil vlastní vizi toho, jak by mohli změnit způsob, jakým využívají zpětnou vazbu o spokojenosti zákazníků pro pozitivní záměr a výsledek.

Výsledek

Vedoucí tým byl schopen zahrnout a usnadnit diskuse, které byly neformální, strukturované, velké nebo malé, se svými týmy - a maximalizovat výsledky v oblasti služeb zákazníkům a jak zvýšit morálku v týmu. Více než 30 manažerů uvedlo, že staré myšlení a používání zpětné vazby pro trestní opatření, na které byli zvyklí několik let, k rychlému přijetí nového procesu, A zcela nový étos a důvod zpětné vazby byl osvěžující a relevantní.

Tým vedoucích pracovníků se cítil být schopen tuto novou změnu důsledně, autenticky a empaticky kaskádovitě zavádět ve svých týmech; znalost různých osobností lidí v jejich týmech přijetí podpořila Změna v chování týmu vedoucích pracovníků trvala jen několik měsíců a nyní pokračuje dál a dál. Zajímavé je, že došlo i k organické změně, kdy se vedení stalo nejsilnějšími zastánci pozitivního využívání zpětné vazby od zákazníků, takže noví lidé v podniku jsou do této kultury uváděni, aniž by museli být školeni - vzniká tak samoudržitelný přístup.

Rozšířil se přirozený a důvěryhodný komunikační kanál, což snížilo defenzivu a podpořilo růstové myšlení, které dále podpořilo povyšování, plánování nástupnictví a kulturní tým, který myslí na budoucnost.