Una forma diferente de pensar para el equipo directivo con respecto a la Satisfacción del Cliente

El reto

Después de diseñar y desarrollar un proceso y un sistema de feedback de los clientes, el reto consistía en garantizar que se aprovechaban al máximo las oportunidades de retorno de la inversión, cambiando rápidamente la antigua forma de reaccionar ante el feedback para sacar el máximo partido de un nuevo cuadro de mandos en tiempo real y de un análisis detallado. Las empresas necesitaban formar al equipo directivo en el uso del sistema.

Sin embargo, la mayor prioridad era empezar por cambiar la mentalidad del equipo directivo para que comprendiera por qué tenían que adaptarse y adoptar la forma en que veían y utilizaban las opiniones de los clientes para mejorar el rendimiento de los empleados. El reto consistía en cambiar una mentalidad inherente y rígida de "así es como lo hemos hecho siempre, ¿por qué cambiar ahora? a aceptar una nueva forma de trabajar que avanzara hacia un enfoque de desarrollo personal y centrado en el cliente.

En colaboración con el equipo directivo, identificamos las diferencias entre los procesos nuevos y los antiguos. El principal reto era de comportamiento, y pasar de un enfoque punitivo, de "decir y hacer", basado en comentarios individuales negativos, a un estilo más general, basado en tendencias, de informar sobre los comentarios de los clientes, en el que el rendimiento de todo el equipo y su impacto en el cliente pudieran verse y evaluarse fácilmente para los requisitos generales de formación.

El efecto

A todos los directivos que utilizaban el nuevo sistema de opinión de los clientes se les encomendó la tarea de cambiar la forma en que utilizaban la información que proporcionaba, pero decirles simplemente que cambiaran no funcionaría: era necesario guiarles para que comprendieran sus propias opiniones, objeciones y barreras, y entendieran "POR QUÉ" el cambio mejoraría los resultados empresariales y de satisfacción.

El trabajo posterior con los directivos les permitió tener en cuenta la reacción de los equipos que dirigían cuando se introducía un nuevo proceso y, a continuación, cómo superar una serie de objeciones, y cómo guiar a sus equipos a través de la comprensión de la curva del cambio y de cómo suelen responder las personas.

El cambio de mentalidad no se produce de la noche a la mañana. La formación práctica "Cómo utilizar el sistema" supuso una transferencia de conocimientos rápida, inmediatamente aceptada y comprendida, y mediante la creación de superusuarios en cada región, que contó con el firme apoyo del centro, se dispuso inmediatamente de un equipo de apoyo interno desde el primer día de "Go Live".

Solución

Algunas empresas aplican un enfoque "generalizado" y no dedican tiempo a describir el CONTEXTO de la formación ni a dar a los empleados la oportunidad de plantearse la pregunta más importante: "¿POR QUÉ? A continuación, el equipo ejecutivo suele rascarse la cabeza y preguntarse por qué no se ha producido el cambio necesario

Impartimos y facilitamos sesiones durante 5 medias jornadas para reflexionar y preconcebir un nuevo entorno y cómo su nuevo estilo de pensamiento mejoraría los resultados e impulsaría comportamientos nuevos y mejorados; al final del proceso, el equipo directivo había desarrollado su propia visión de cómo podían cambiar la forma en que utilizaban la información sobre la satisfacción del cliente para obtener intenciones y resultados positivos.

Resultado

El equipo directivo pudo adoptar y facilitar debates informales, estructurados, grandes o pequeños con sus equipos, y maximizar los resultados del servicio al cliente y la forma de aumentar la moral del equipo. Más de 30 directivos afirmaron que la antigua forma de pensar y utilizar el feedback con fines punitivos, algo a lo que habían estado acostumbrados durante varios años, a adoptar rápidamente un nuevo proceso, Y toda una nueva ética y razón de ser del feedback fue refrescante y pertinente.

El equipo directivo se sintió capacitado para transmitir este nuevo cambio a todos sus equipos de forma coherente, auténtica y empática; conocer las diferentes personalidades de las personas de sus equipos facilitó la adopción. Curiosamente, también se produjo un cambio orgánico, ya que los directivos son los más firmes defensores del uso positivo de las opiniones de los clientes, por lo que las nuevas personas que se incorporan a la empresa son introducidas en esta cultura sin tener que recibir formación, lo que crea un enfoque autosostenido.

Se amplió un canal de comunicación natural y de confianza, que redujo la actitud defensiva y fomentó una mentalidad de crecimiento que favoreció los ascensos, la planificación de la sucesión y un equipo culto y con visión de futuro.