Ομαδική δέσμευση: Αλλαγή και μετάβαση

Η πρόκληση

Ο πελάτης, μια παγκοσμίως εδραιωμένη εξειδικευμένη μηχανολογική εταιρεία, είχε στοιχεία από μια ετήσια έρευνα της εταιρείας, τα οποία αποκάλυπταν την κατανομή της δέσμευσης σε μια ομάδα οκτώ τεχνικών μηχανικών και του προϊσταμένου τους.

Τα αποτελέσματα της έρευνας ώθησαν την ανώτερη διοίκηση να αντιμετωπίσει το θέμα αυτό ως σοβαρή και επείγουσα προτεραιότητα.

Το αποτέλεσμα

Μια ειλικρινής και εμπιστευτική συνάντηση ανατροφοδότησης που διευκόλυνε ο προπονητής κατέληξε στο συμπέρασμα ότι τα μέλη της ομάδας ήταν αποστασιοποιημένα, δυστυχισμένα και δυσαρεστημένα. Ως εκ τούτου, το καθένα δεν σκεφτόταν, δεν αισθανόταν και δεν συμπεριφερόταν ως μέλος μιας ομάδας.

η αρχή "ο καθένας για τον εαυτό του" ήταν ο κανόνας. Αυτό ήταν ένα ισχυρό κοινό θέμα μεταξύ τους.

Η αρνητικότητα που βίωναν με τη διοίκηση σήμαινε ότι δεν περίμεναν αλλαγή ή βελτίωση στο χώρο εργασίας. Η στάση και η συμπεριφορά τους έγινε αντιληπτή ως αμυντική, κυρίως λόγω του ότι αισθάνονταν και πίστευαν ότι υποτιμούνταν και ότι ήταν ανίσχυροι.

Δεν υπήρχε ομαδικότητα, ομαδική εργασία και ομαδικό πνεύμα. Το ηθικό βρισκόταν σε ιστορικά χαμηλό επίπεδο.

Είχαν αποσυνδεθεί και αποστασιοποιηθεί μεταξύ τους. Αυτό είχε ως αποτέλεσμα όλοι τους ατομικά να διαιωνίζουν άθελά τους σε κάποιο βαθμό μια εργασιακή κουλτούρα ασέβειας.

Ο ανώτερος προϊστάμενός τους αντικατόπτριζε την εμπειρία τους από τις περιορισμένες προσδοκίες και αλλαγές. Ο θετικός μετασχηματισμός των επαγγελματικών σχέσεων και η βελτίωση της εργασιακής κουλτούρας με τον προϊστάμενο και μεταξύ των μελών της ομάδας δεν μπορούσε να διανοηθεί ή να θεωρηθεί εφικτός από όλους.

Λύση

Οι στόχοι και οι δράσεις του NLP Profesisonal περιλάμβαναν:

• Δημιουργία ενός εστιασμένου σχεδίου μετασχηματισμού της ομάδας με την υποστήριξη της ανώτερης διοίκησης.
• Προπονητής για την κατανόηση, αξιολόγηση και αξιολόγηση της αποτελεσματικότητας της ομαδικής εργασίας και χάραξη σχεδίου βελτίωσης.
• Σχεδιασμός και διαχείριση ενός τακτικού εμπιστευτικού φόρουμ για την ομάδα ώστε να μοιράζεται πληροφορίες και ανατροφοδότηση ανοιχτά.
• Ενσωμάτωση ανώτερου διευθυντή όταν τα επίπεδα εμπιστοσύνης και ανοιχτότητας είχαν αποκατασταθεί στην ομάδα.
• Παράλληλα, παροχή ατομικής καθοδήγησης στον ανώτερο διευθυντή για την αύξηση της προσωπικής και επαγγελματικής επίγνωσης του αντίκτυπού του στη δυναμική της ομάδας. Αντιμετώπιση του ελλείμματος δεξιοτήτων διαχείρισης και ηγεσίας με σχέδιο ανάπτυξης coaching.
• Συμφωνήθηκαν οι στόχοι και οι σκοποί εργασίας του έργου και της ομάδας.
• Προπόνηση της ομάδας σχετικά με τις βασικές αρχές της αποτελεσματικής επικοινωνίας.
• Υποστήριξη της ομάδας για τον εντοπισμό και τη δημιουργία πρωτοβουλιών βελτίωσης του χώρου εργασίας ώστε να καταστεί δυνατή η ομαδική εργασία.
• Παρακολούθηση, παρακολούθηση και ενεργοποίηση ομαδικών πρωτοβουλιών με τακτικές συναντήσεις και καθορισμένη ημερήσια διάταξη συναντήσεων.
• Συνεχής ανατροφοδότηση της ομάδας, του διευθυντή και της ανώτερης διοικητικής ομάδας σχετικά με την πρόοδο του έργου.

Αποτέλεσμα

Οι τακτικές συνεδριάσεις για την ανταλλαγή και την επικοινωνία σχετικά με τις πρωτοβουλίες εργασίας και τα προσωπικά θέματα που σχετίζονται με την εργασία αγκαλιάστηκαν και εκτιμήθηκαν θετικά. Οι συναντήσεις αυτές συνεχίστηκαν και βελτιώνουν την ευκαιρία ανταλλαγής σχετικών επιχειρηματικών και τεχνικών γνώσεων μεταξύ της ομάδας.

Η επικοινωνία μέσω της ευαισθητοποίησης και της κατανόησης είναι συνειδητά σεβαστή και ανοιχτή. Όταν προκύπτουν ζητήματα σύγκρουσης φαίνεται να συλλαμβάνονται στην αρχή και ως εκ τούτου επιλύονται πριν εξελιχθούν σε σοβαρό πρόβλημα.

Ο ανώτερος διευθυντής συνειδητοποίησε τον αντίκτυπο της μη εξέλιξης της προσέγγισης της διαχείρισης και της ηγεσίας του. Η συνειδητοποίηση της αποδέσμευσης ήταν μια αποκάλυψη και αποκάλυψε μια βαθιά ριζωμένη αντίσταση στην αλλαγή. Αυτοί οι φόβοι είχαν οδηγήσει σε κακή επικοινωνία και συναισθηματική συμπεριφορά με την ομάδα. Αυτές οι ανησυχίες και τα κενά αντιμετωπίστηκαν με ένα εστιασμένο και προσαρμοσμένο πρόγραμμα ανάπτυξης coaching.

Η ομαδική εργασία και οι σχέσεις μεταξύ τους και με τον προϊστάμενο συνέχισαν να βελτιώνονται μέσω του διαλόγου τα τελευταία 3 χρόνια. Η ανατροφοδότηση του διευθυντή και της ομάδας με τον προπονητή συνεχίστηκε σε ετήσια βάση για να διασφαλιστεί ότι η διαδικασία μάθησης, ανάπτυξης και δέσμευσης διατηρείται μέσω της επιχειρησιακής αλλαγής.