Engagement de l'équipe : Changement et transition

Le défi

Le client, une société d'ingénierie spécialisée de renommée mondiale, disposait de données issues d'une enquête annuelle de l'entreprise, qui révélaient une rupture d'engagement au sein d'une équipe de huit ingénieurs techniques et de leur supérieur hiérarchique.

Les résultats de l'enquête ont incité la direction à considérer cette question comme une priorité sérieuse et urgente.

L'effet

Une séance de feedback franche et confidentielle animée par le coach a conclu que les membres de l'équipe étaient désengagés, malheureux et insatisfaits. Par conséquent, chacun ne pensait pas, ne se sentait pas et ne se comportait pas comme un membre d'une équipe.

le principe du "chacun pour soi" était la norme. Il s'agit là d'un thème commun à tous les participants.

La négativité ressentie à l'égard de la direction signifiait qu'ils n'attendaient pas de changement ou d'amélioration sur le lieu de travail. Leur attitude et leur comportement ont été perçus comme défensifs, principalement parce qu'ils se sentaient et se croyaient sous-estimés et impuissants.

L'appartenance, le travail et l'esprit d'équipe n'existaient pas. Le moral était au plus bas.

Ils s'étaient dissociés et désengagés les uns des autres. En conséquence, chacun d'entre eux, individuellement, perpétuait involontairement, dans une certaine mesure, une culture de travail irrespectueuse.

Leur cadre supérieur reflétait leur expérience d'attentes et de changements limités. La transformation positive des relations professionnelles et l'amélioration de la culture de travail avec le responsable et parmi les membres de l'équipe ne pouvaient pas être conçues ou jugées possibles par tous.

Solution

Les objectifs et les actions du professionnel de la PNL étaient les suivants :

• Mettre en place un projet ciblé de transformation de l'équipe, avec le soutien de la direction.
• Accompagner l'équipe pour comprendre, évaluer l'efficacité du travail en équipe et élaborer un plan d'amélioration.
• Concevoir et gérer un forum confidentiel régulier permettant à l'équipe de partager ouvertement des informations et des commentaires.
• Intégrer un cadre supérieur lorsque les niveaux de confiance et d'ouverture ont été rétablis au sein de l'équipe.
• En tandem, fournir un coaching individuel au cadre supérieur afin qu'il prenne conscience, sur le plan personnel et professionnel, de son impact sur la dynamique de l'équipe. Combler les lacunes en matière de compétences de gestion et de leadership grâce à un plan de développement du coaching.
• Définition des objectifs de travail du projet et de l'équipe.
• Coaching d'équipe sur les principes fondamentaux d'une communication efficace.
• Soutenir l'équipe pour identifier et créer des initiatives d'amélioration du lieu de travail afin de permettre le travail en équipe.
• Suivi, contrôle et mise en œuvre des initiatives de l'équipe au moyen de réunions régulières et d'un ordre du jour défini.
• Feedback continu du coach à l'équipe, au manager et à l'équipe de direction sur l'avancement du projet.

Résultat

Les réunions régulières pour partager et communiquer sur les initiatives de travail et les questions personnelles liées au travail ont été accueillies positivement et appréciées. Ces réunions se sont poursuivies et ont amélioré la possibilité de partager des connaissances commerciales et techniques pertinentes au sein de l'équipe.

La communication par la prise de conscience et la compréhension est consciemment respectueuse et ouverte. Lorsque des conflits surviennent, ils semblent être saisis dès le début et sont donc résolus avant qu'ils ne se transforment en problèmes graves.

Le cadre supérieur a pris conscience de l'impact de l'absence d'évolution de son approche en matière de gestion et de leadership. La prise de conscience du désengagement a été une révélation et a mis en évidence une résistance au changement profondément enracinée. Ces craintes se sont traduites par une mauvaise communication et des comportements émotionnels avec l'équipe. Ces préoccupations et ces lacunes ont été abordées dans le cadre d'un programme de développement ciblé et personnalisé.

Le travail d'équipe et les relations entre les membres de l'équipe et le manager ont continué à s'améliorer grâce au dialogue au cours des trois dernières années. Le feedback du manager et de l'équipe avec le coach s'est poursuivi sur une base annuelle afin de s'assurer que le processus d'apprentissage, de développement et d'engagement est maintenu à travers les changements de l'entreprise.