Engagement des Teams: Wandel und Übergang

Die Herausforderung

Der Kunde, ein weltweit etablierter Spezialmaschinenbauer, hatte Beweise aus einer jährlichen Unternehmensumfrage, die den Zusammenbruch des Engagements innerhalb eines Teams von acht technischen Ingenieuren und deren Vorgesetzten aufzeigte.

Die Umfrageergebnisse veranlassten die Geschäftsleitung, diese Angelegenheit als ernsthafte und dringende Priorität zu behandeln.

Die Wirkung

Eine offene und vertrauliche Feedback-Sitzung, die vom Coach moderiert wurde, ergab, dass die Teammitglieder unengagiert, unglücklich und unzufrieden waren. Sie dachten, fühlten und verhielten sich daher nicht als Teil eines Teams.

das Prinzip "Jeder für sich" war die Norm. Dies war ein starkes gemeinsames Thema unter ihnen.

Aufgrund der negativen Erfahrungen mit dem Management erwarteten sie keine Veränderungen oder Verbesserungen am Arbeitsplatz. Ihre Einstellung und ihr Verhalten wurden als defensiv empfunden, vor allem weil sie sich unterbewertet und machtlos fühlten und glaubten, dies sei der Fall.

Teamzugehörigkeit, Teamarbeit und Teamgeist waren nicht vorhanden. Die Arbeitsmoral war auf einem historischen Tiefstand.

Sie hatten sich voneinander distanziert und losgelöst. Dies führte dazu, dass jeder von ihnen in gewissem Maße unwissentlich eine respektlose Arbeitskultur aufrechterhielt.

Ihr Vorgesetzter spiegelte ihre Erfahrungen mit begrenzten Erwartungen und Veränderungen wider. Eine positive Veränderung der beruflichen Beziehungen und eine Verbesserung der Arbeitskultur mit dem Vorgesetzten und unter den Teammitgliedern konnten sie sich nicht vorstellen oder hielten sie nicht für möglich.

Lösung

Zu den Zielen und Maßnahmen des NLP-Professional gehörten:

• Einrichtung eines gezielten Team-Transformationsprojekts mit Unterstützung des Senior Managements.
• Coaching, um die Effektivität der Teamarbeit zu verstehen, zu bewerten und zu evaluieren und einen Verbesserungsplan zu erstellen.
• Ein regelmäßiges vertrauliches Forum für das Team einrichten und verwalten, um Informationen und Feedback offen auszutauschen.
• Einbindung des Senior Managers, wenn das Vertrauen und die Offenheit im Team wiederhergestellt sind.
• Tandem-Coaching für den Senior Manager, um sein persönliches und berufliches Bewusstsein für seinen Einfluss auf die Teamdynamik zu schärfen. Behebung von Defiziten bei den Management- und Führungsfähigkeiten durch einen Coaching-Entwicklungsplan.
• Vereinbarung von Projekt- und Teamarbeitszielen und -vorgaben.
• Team-Coaching zu den Grundlagen einer effektiven Kommunikation.
• Unterstützung des Teams bei der Identifizierung und Schaffung von Initiativen zur Arbeitsplatzverbesserung, um Teamarbeit zu ermöglichen.
• Verfolgen, Überwachen und Ermöglichen von Teaminitiativen mit regelmäßigen Treffen und einer festgelegten Tagesordnung.
• Kontinuierliche Rückmeldung an das Team, den Manager und das Senior Management Team über den Projektfortschritt.

Ergebnis

Die regelmäßigen Treffen zum Austausch und zur Kommunikation über Arbeitsinitiativen und persönliche arbeitsbezogene Fragen wurden positiv aufgenommen und geschätzt. Diese Treffen wurden fortgesetzt und verbessern die Möglichkeit, relevantes geschäftliches und technisches Wissen im Team zu teilen.

Die Kommunikation ist bewusst respektvoll und offen. Wenn es zu Konflikten kommt, werden diese anscheinend gleich zu Beginn erfasst und gelöst, bevor sie sich zu einem ernsthaften Problem auswachsen.

Der leitende Angestellte erkannte, welche Auswirkungen es hatte, wenn er seinen Management- und Führungsansatz nicht weiterentwickelte. Die Erkenntnis, dass es zu einem Disengagement gekommen war, war eine Offenbarung und offenbarte einen tief verwurzelten Widerstand gegen Veränderungen. Diese Ängste hatten zu einer schlechten Kommunikation und zu emotionalem Verhalten gegenüber dem Team geführt. Diese Bedenken und Lücken wurden mit einem gezielten und maßgeschneiderten Coaching-Entwicklungsprogramm angegangen.

Die Zusammenarbeit im Team und die Beziehungen untereinander und zum Manager haben sich in den letzten drei Jahren durch den Dialog weiter verbessert. Das Feedback der Manager und des Teams mit dem Coach wurde auf jährlicher Basis fortgesetzt, um sicherzustellen, dass der Lern-, Entwicklungs- und Engagementprozess durch geschäftliche Veränderungen aufrechterhalten wird.