Cambiar actitudes, mejorar resultados - Estudio de caso de una intervención con PNL en el SNS

En este artículo se describe el trabajo realizado en una sala de agudos de una gran fundación del Servicio Nacional de Salud. Por motivos de confidencialidad, no se menciona el nombre de la fundación. Soy director gerente de Inspirational Minds Limited y diseñé y dirigí la intervención. La sala estaba fracasando en todos los aspectos, con una moral baja, numerosas quejas y problemas de comportamiento que estaban dando lugar a experiencias insatisfactorias de los pacientes, un aumento de las bajas por enfermedad y las ausencias, y altos niveles de estrés y ansiedad entre el personal. El trabajo consistió en cuatro fases: recopilación y análisis de datos, talleres, simulación de cambio de roles y evaluación. El trabajo marcó una profunda diferencia y dio lugar a dos prestigiosos premios nacionales.

Antecedentes

Imagínese que es un paciente en mitad de la noche en una sala médica muy concurrida, tiene sed y dolor.

¿Qué ve a su alrededor? Personal en conflicto, con los ojos en blanco, faltándose al respeto entre sí, a los pacientes y a la organización.

¿Qué oye? Voces alzadas, violaciones de la confidencialidad.

¿Qué se siente? Tienes miedo de pedir algo de beber por si hay repercusiones... Al final te armas de valor y pulsas el timbre: .... Esperas y esperas, después de lo que parecen horas, llega una enfermera, suspira y pone los ojos en blanco: "¿Qué?", pregunta. Le pides algo de beber y te dice: "Por el amor de Dios, en esta planta hay gente mucho más enferma que tú"; el paciente, por desgracia, murió, así que algo tenía que cambiar.

Se trata de una queja real que sirvió de catalizador para que la matrona pidiera ayuda a los directivos de la fundación. Se diseñó una intervención en cuatro fases con el pleno respaldo del consejo de administración y el patrocinio del presidente de la fundación.

Fase 1 - recogida y análisis de datos

Se recopilaron datos cuantitativos para medir el éxito. Estos datos incluían aspectos de la atención clínica, que eran indicadores del rendimiento de una sala, junto con cuestiones de rendimiento del equipo. Los datos cualitativos se recopilaron mediante tutorías individuales. (Para los datos, véase el artículo completo en PDF).

Datos cualitativos - Coaching

La percepción generalizada en la organización era que se trataba de un grupo de personal incompetente y carente de compasión y atención. El autor tenía curiosidad por saber cuál era la percepción del personal. Qué había sucedido para crear un grupo de personas que habían perdido la confianza en sí mismas. Los 36 miembros del personal recibieron coaching individual. Durante la sesión de coaching, cada persona fue informada de sus valores en el contexto de lo que era importante para ellos en su trabajo. el objetivo era encontrar valores comunes que pudieran conducir a la creación de un conjunto compartido de valores de barrio con comportamientos aceptables e inaceptables asociados. También se completó un perfil de meta-programa de cada persona para identificar diferencias y descubrir formas de celebrar las diferencias. Además, se pidió a todos que identificaran 3 áreas que mejorarían las cosas y cómo podrían mejorar personalmente el rendimiento en estas áreas.

Análisis de los datos

Los temas clave identificados en las sesiones de coaching fueron la mala comunicación, la negativa a asumir la responsabilidad de sus actos y la falta de confianza en sus propias capacidades y en las de sus compañeros. Los comentarios y ejemplos de las sesiones de coaching se utilizaron para crear dos talleres de PNL y una simulación de inversión de roles. Para mejorar la atención clínica, los talleres se impartieron en paralelo a la formación en habilidades clínicas, especialmente en lo relativo a la atención en la zona de presión, la prevención de infecciones y las caídas.

Fase 2 - Talleres de intervención

Los talleres eran obligatorios para todo el personal y los grupos de personas que tenían problemas de conflicto entre sí se colocaron en los mismos grupos para facilitar el debate y practicar nuevas formas de ser.

Elprimer taller exploró el modelo de comunicación de la PNL, la relación, la causa y el efecto y las percepciones. Fueron interactivos y dieron lugar a muchas risas y aprendizaje, ya que los individuos empezaron a descubrir que ellos personalmente podían marcar la diferencia. Antes del primer taller, una práctica común era que en la entrega de turnos se hicieran comentarios como "ahí abajo es un campo de batalla", seguidos de una difamación de las personas con las que iban a trabajar. el equipo decidió cambiar esta situación e introdujo el "choque de manos" y los comentarios positivos sobre los demás, con un efecto inmediato. Esto provocó las risas y las reacciones de sorpresa de los compañeros de profesión, que se dieron cuenta de la diferencia palpable en el ambiente. El equipo descubrió que realmente se caían bien y empezaron a creer en sí mismos.

Elsegundo taller se dedicó a los valores y se creó un conjunto de valores con los que todo el equipo estaba de acuerdo, siendo el principal el cuidado no sólo de los pacientes, sino también de los demás y de uno mismo. Se creó un muro del orgullo en el que se expusieron las buenas prácticas, los agradecimientos y los logros. los perfiles del metaprograma se comunicaron al equipo y se determinó que algunos de los principales problemas no eran sólo la falta de comprensión de las diferencias de cada uno, sino también la falta de comprensión de las funciones de los demás, lo que dio lugar al desarrollo de un proyecto para que los miembros del equipo pudieran seguir de cerca a los demás a fin de adquirir la comprensión que necesitaban.

Fase 3 - Simulación de inversión de roles

En este taller se tomaron los datos de las reclamaciones y, utilizando un grupo de actores (familiares y amigos), el personal se convirtió en los pacientes y los actores en el personal, de modo que pudieran experimentar lo que el paciente había vivido durante sus cuidados. A continuación, se realizó un debate en profundidad en el que se extrajeron enseñanzas profundas y duraderas.

Evaluación de la fase 4

Instantánea

Cada taller se evaluó inmediatamente y se tomaron medidas para garantizar que los cambios de comportamiento continuaran. El autor introdujo personalmente rondas de positivismo ad hoc, que consistían en pasar por la sala sin avisar y comprobar que seguían por el buen camino.

6 meses después de la intervención

Los datos cuantitativos con idénticos criterios se evaluaron 6 meses después (véanse las tablas de datos en el PDF del artículo completo)

El mejor resultado de todos fue incuantificable: un equipo de personas que volvieron a creer en sí mismas y unos pacientes que se beneficiaron de la mejora de sus experiencias.

Difusión y sostenibilidad

La parte más difícil de las intervenciones de cambio es la sostenibilidad. Para abordar esta cuestión, los miembros del equipo de la planta, incluidas la hermana mayor, la hermana menor y la matrona, se formaron como practicantes y entrenadores de PNL. Todos los nuevos miembros del equipo asistieron a un día de Introducción a la PNL para mantener la comunicación efectiva como parte de su iniciación. desde esta intervención, 6 miembros del personal han sido ascendidos y, durante una importante reorganización, la sala ya no existe. Las personas siguen utilizando sus habilidades y ejercen una influencia positiva en las áreas en las que trabajan.

El reconocimiento nacional llegó con la concesión del premio Nursing Times a la excelencia en salud y bienestar del personal, que incluyó una recepción en Clarence House con S.A.R. el Príncipe Carlos, y el premio Training Journal al mejor programa de desarrollo organizativo.

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