Changer les attitudes, améliorer les résultats - Une étude de cas d'une intervention PNL dans le NHS

Cet article décrit le travail effectué dans un service de médecine aiguë très fréquenté au sein d'un grand NHS Trust. Pour des raisons de confidentialité, le nom de l'établissement n'est pas mentionné. Je suis directeur général d'Inspirational Minds Limited et j'ai conçu et dirigé l'intervention. Le service était en échec sur tous les plans, avec un moral bas, de nombreuses plaintes et des problèmes de comportement qui entraînaient des expériences insatisfaisantes pour les patients, une augmentation des maladies et des absences, ainsi que des niveaux élevés de stress et d'anxiété au sein du personnel. Le travail s'est déroulé en quatre phases : collecte et analyse de données, ateliers, simulation d'inversion des rôles et évaluation. Ce travail a profondément changé la donne et a été récompensé par deux prestigieuses distinctions nationales.

Contexte

Imaginez que vous soyez un patient au milieu de la nuit dans un service médical très fréquenté, que vous ayez soif et que vous souffriez.

Que voyez-vous autour de vous ? Des membres du personnel en conflit, roulant des yeux, manquant de respect les uns envers les autres, envers les patients et envers l'organisation.

Qu'entendez-vous ? Des haussements de voix, des violations de la confidentialité.

Que ressentez-vous ? Vous avez peur de demander un verre au cas où il y aurait des répercussions... vous finissez par prendre votre courage à deux mains et vous appuyez sur la sonnette....vous attendez et attendez après ce qui vous semble être des heures, une infirmière arrive, soupire et roule des yeux : "Quoi ? Vous demandez à boire et on vous répond : "Pour l'amour du ciel, il y a des gens bien plus malades que vous dans ce service" Le patient est malheureusement décédé, il fallait que quelque chose change.

Il s'agit d'une plainte réelle, qui a servi de catalyseur à l'infirmière pour demander de l'aide aux dirigeants de l'établissement. Une intervention en quatre phases a été conçue avec le soutien total du conseil d'administration et parrainée par le président de l'association.

Phase 1 - collecte et analyse des données

Des données quantitatives ont été collectées pour permettre de mesurer le succès de l'intervention. Ces données comprenaient des aspects des soins cliniques, qui étaient des indicateurs de la performance d'un service, ainsi que des questions relatives à la performance de l'équipe. Les données qualitatives ont été collectées par le biais d'un coaching individuel. (voir l'article complet en PDF pour les données).

Données qualitatives - Coaching

L'organisation avait l'impression que le personnel était incompétent et manquait de compassion et d'attention. L'auteur était curieux de savoir quelle était la perception du personnel et ce qui s'était passé pour créer un groupe de personnes qui avaient perdu confiance en elles. Les 36 membres du personnel ont bénéficié d'un coaching individuel. Au cours de la séance de coaching, chaque personne a été invitée à exprimer ses valeurs dans le contexte de ce qui était important pour elle dans le cadre de son travail. l'objectif était de trouver des valeurs communes qui pourraient conduire à la création d'un ensemble partagé de valeurs de service avec les comportements acceptables et inacceptables associés. Un profil de métaprogramme a également été complété pour chaque personne afin d'identifier les différences et de découvrir des moyens de célébrer les différences. En outre, ils ont tous été invités à identifier 3 domaines qui amélioreraient les choses et comment ils pourraient personnellement améliorer les performances dans ces domaines.

Analyse des données

Les principaux thèmes identifiés lors des séances de coaching étaient une mauvaise communication, le refus des personnes d'assumer la responsabilité de leurs actes et un manque de confiance en leurs propres capacités et en celles de leurs collègues. Les commentaires et les exemples issus du coaching ont été utilisés pour créer deux ateliers de PNL et une simulation d'inversion des rôles. Afin d'améliorer les soins cliniques, les ateliers se sont déroulés parallèlement à la formation aux compétences cliniques, notamment en ce qui concerne les soins dans les zones de pression, la prévention des infections et les chutes.

Phase 2 - Ateliers d'intervention

Les ateliers étaient obligatoires pour tout le personnel et les groupes de personnes ayant des problèmes de conflit ont été placés dans les mêmes groupes pour faciliter la discussion et mettre en pratique de nouvelles façons d'être.

Lepremier atelier a exploré le modèle de communication de la PNL, le rapport, la cause et l'effet et les perceptions. Ils étaient interactifs et ont donné lieu à beaucoup de rires et d'apprentissage, les individus commençant à découvrir qu'ils pouvaient personnellement faire la différence. Avant le premier atelier, une pratique courante consistait, lors de la passation de service, à faire des commentaires tels que "c'est un champ de bataille en bas", suivis d'un assassinat de la personnalité des personnes avec lesquelles ils allaient travailler. l'équipe a décidé de changer cette pratique et a introduit le "high fiving" et les commentaires positifs les uns envers les autres avec effet immédiat. Cela a provoqué des rires et des réactions choquées de la part des collègues professionnels qui ont remarqué la différence palpable dans l'atmosphère. L'équipe a découvert qu'elle s'appréciait réellement et a commencé à croire en elle-même.

Ledeuxième atelier était consacré aux valeurs et a permis de créer un ensemble de valeurs sur lesquelles toute l'équipe était d'accord, la valeur principale étant l'attention portée non seulement aux patients, mais aussi aux autres et à soi-même. Un mur de la fierté a été créé, où les bonnes pratiques, les remerciements et les réalisations ont été affichés. les profils du métaprogramme ont été transmis à l'équipe et il a été établi que certains des principaux problèmes étaient non seulement le manque de compréhension des différences entre les membres de l'équipe, mais aussi le manque de compréhension du rôle de chacun. Un projet a donc été élaboré pour permettre aux membres de l'équipe de se suivre afin d'acquérir la compréhension nécessaire.

Phase 3 - Simulation d'inversion des rôles

L'atelier ultime sur les positions perceptuelles, les données des plaintes ont été prises et en utilisant un groupe d'acteurs (famille et amis ! !!) le personnel est devenu les patients et les acteurs sont devenus le personnel afin qu'ils puissent expérimenter ce que le patient a vécu dans leurs soins.

Évaluation de la phase 4

Immédiatement

Chaque atelier a été évalué immédiatement et des mesures ont été mises en place pour s'assurer que les changements de comportement se poursuivent. L'auteur a personnellement introduit des tournées de positivité ad hoc, qui consistaient à passer dans le service à l'improviste et à vérifier que les patients étaient toujours sur la bonne voie.

6 mois après l'intervention

Les données quantitatives ont été évaluées six mois plus tard selon les mêmes critères (voir l'article complet au format PDF pour les tableaux de données)

Le meilleur résultat de tous n'était pas quantifiable - il s'agissait d'une équipe de personnes qui avaient retrouvé leur confiance et dont les patients bénéficiaient d'une expérience améliorée.

Diffusion et durabilité

La partie la plus difficile des interventions de changement est la durabilité. Pour y remédier, les membres de l'équipe du service, y compris la sœur principale, la sœur junior et la directrice, ont suivi une formation de praticiens et de coachs en PNL. Tous les nouveaux membres de l'équipe ont assisté à une journée d'introduction à la PNL pour soutenir une communication efficace dans le cadre de leur intégration. depuis cette intervention, six membres du personnel ont été promus et, lors d'une réorganisation majeure, le service n'existe plus. Les personnes continuent d'utiliser leurs compétences et exercent une influence positive permanente dans les domaines où elles travaillent.

La reconnaissance nationale s'est concrétisée par l'obtention du prix Nursing Times pour l'excellence en matière de santé et de bien-être du personnel, qui s'est accompagné d'une réception à Clarence House avec SAR le Prince Charles, et du prix Training Journal pour le meilleur programme de développement organisationnel.

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