Cambio cultural en la administración local

El reto

Con los presupuestos de los gobiernos locales reduciéndose de forma regular y la demanda de servicios aumentando debido al envejecimiento de la población, el sector público ha tenido que gestionar situaciones extremadamente difíciles en los últimos 10 años o más, teniendo que tomar decisiones complejas sobre las prioridades y cómo gastar el dinero para apoyar a los más vulnerables.

Esto repercute tanto en la sociedad como en los empleados que toman estas difíciles decisiones, mientras ellos mismos atraviesan momentos de gran incertidumbre, con cambios en su forma de trabajar, nuevas solicitudes de empleo, múltiples exigencias de múltiples áreas sobre su tiempo, sin dejar de prestar servicios al público.

El ritmo y el nivel de cambio eran implacables, por lo que decidimos que teníamos que hacer algo nuevo, algo novedoso para ayudar a los empleados que atravesaban este cambio tan significativo. Los métodos normales de comunicación, la formación y las herramientas de gestión de proyectos se habían utilizado durante muchos años, pero ahora la necesidad de apoyar aún más al personal se hacía aún más evidente y crítica para apoyar su bienestar emocional y mental.

El efecto

Los empleados de la organización se sentían cada vez más frustrados y culpaban a la organización de lo que estaba ocurriendo. Se sentían menos comprometidos con su trabajo debido a los importantes e incesantes cambios que se producían continuamente y tenían "fatiga del cambio". Experimentaban todas las emociones de la curva del cambio, desde la conmoción y la negación hasta la ira, la culpa y la frustración, e incluso una vez que pasaban a la aceptación y la resolución de los problemas, les llegaba otra oleada de cambios necesarios.

Así pues, muchas personas sentían muchas emociones diferentes al mismo tiempo a medida que iban aterrizando los distintos proyectos, con la sensación predominante de no tener el control de lo que les estaba ocurriendo. Veían cómo se lanzaban nuevos proyectos con regularidad, oían hablar al Gobierno de más recortes presupuestarios al mismo tiempo que el público y los clientes exigían los servicios que estaban acostumbrados a recibir. Una época de cambios muy difícil para todos los implicados.

Solución

El programa cultural se diseñó para apoyar a todos los empleados que atraviesan este momento de cambio. 26 voluntarios obtuvieron el diploma de PNL, seleccionados por su interés en el desarrollo personal y su deseo de ayudar a los demás. A continuación diseñamos sesiones de dos horas de duración que impartieron a sus compañeros. Compartieron los conocimientos de PNL que habían adquirido y les proporcionaron herramientas increíblemente potentes y útiles para que las utilizaran en estos momentos de cambio y en el futuro.

Las sesiones fueron divertidas, interactivas y vivenciales. El programa se desarrolló en 3 fases, con el objetivo principal de que los empleados tuvieran más capacidad de recuperación durante el cambio, mejoraran su compromiso, incluida la autoestima, y mejoraran el bienestar emocional, la comunicación y la confianza al trabajar con otras personas y desempeñar sus funciones.

Organizamos sesiones con altos directivos, mandos intermedios y trabajadores de primera línea, con un enfoque coherente de PNL que incluía el lenguaje utilizado. Todo ello se acompañó de un sólido programa de comunicación, formación específica para el proyecto, actividades y apoyo a los voluntarios que impartían las sesiones y a los empleados que se sometían al cambio.

Resultado

El programa se extendió a 1.500 personas y el 92% calificó las sesiones de PNL de útiles y provechosas en el lugar de trabajo. Hubo un aumento del 5% en el compromiso de los empleados en términos de "permanencia" (probabilidad de que la gente se quedara en la organización), "opinión" (si los empleados hablarían positivamente de la organización) y "esfuerzo" (si los empleados se esforzarían por hacer un buen trabajo para la organización). Estas cifras se extrajeron de la encuesta anual a los empleados y se utilizaron para evaluar el impacto de nuestro programa antes y después.

Los empleados de toda la organización fueron capaces de utilizar las herramientas y conocimientos que habían aprendido para cambiar su forma de sentir, fueron capaces de ser más resistentes y gestionar sus emociones con más facilidad y comunicarse más eficazmente con los demás. Tenían un lenguaje común, comprensión y respeto por los demás que estaban pasando por un cambio y sentían que podían elegir mejor cómo se sentían y eran capaces de asumir una mayor responsabilidad por sí mismos, de modo que cuando llegara la siguiente oleada de cambios, tuvieran algunas herramientas que les ayudaran a gestionar la situación con más facilidad y a avanzar más rápidamente por la curva del cambio.