Aufbau eines internen Schulungsteams

Die Herausforderung

Die Herausforderung bestand darin, den geschäftlichen Nutzen der Investition und der Einführung eines internen Schulungsteams zu beweisen und damit die seit langem bestehende "Können wir das nicht einfach vor Ort regeln"-Kultur außer Acht zu lassen.

Es handelte sich nicht nur um ein Projekt, sondern auch um einen kulturellen Wandel hin zu einem langfristigen Engagement für die Mitarbeiterentwicklung. Die Aufstockung des Personals zur Bewältigung der Fluktuation und der Arbeitsbelastung bedeutete die Einstellung von Kundenberatern mit begrenzter Branchenerfahrung ohne ein strukturiertes Einarbeitungs-/Schulungsprogramm.

Dies führte dazu, dass neue Mitarbeiter die 6-Monats-Prüfungen nicht bestanden, oder dass diejenigen, die sie bestanden, das Unternehmen innerhalb von 12 Monaten verließen. Darüber hinaus wiesen die Ergebnisse regelmäßiger Audits auf Inkonsistenzen in den Prozessen und Verfahren hin, die ein Risiko für das Unternehmen und seine Kunden darstellten. Dieses Projekt hat bewiesen, dass die Einhaltung der Vorschriften, die Kundenzufriedenheit, das Engagement der Mitarbeiter, die finanziellen Vorteile, einschließlich der Kundenbindung, die Personalkosten und die betriebliche Effizienz deutlich gestiegen sind, und das Führungsteam hat sich verpflichtet, diese Lösung dauerhaft umzusetzen.

Net Promoter Score - Unerfahrenes und unzureichend geschultes Personal führte zu mangelndem Vertrauen in Produkte und Dienstleistungen, Verkauf und Beratung.

Einstellungskosten - Führungsteams verbringen viel Zeit damit, Mitarbeiter zu ersetzen.

Personalentwicklung - Kein Aufstieg oder keine Karriereentwicklung/Nachfolgeplanung, was dazu führte, dass die Mitarbeiter weiterzogen.

Die Wirkung

Eine detaillierte Überprüfung der erfassten Kunden- und Mitarbeiterdaten, der Ergebnisse von Qualitätsprüfungen zur Einhaltung der Vorschriften, der Gesprächsaufzeichnungen und der Einstellungskosten verschaffte Klarheit über die Herausforderungen und legte die Ziele fest. In funktionsübergreifenden Workshops wurden die vereinbarten KPIs und messbaren Metriken für den Projektumfang definiert und festgelegt.

Intern wurde ein Schulungsteam-Manager ernannt und ein Budget für die Durchführung des Versuchs mit den leitenden Interessengruppen vereinbart. Ressourcen wie Schulungsräume und Ausrüstung wurden vereinbart und benannt, was die Unterstützung durch die Unternehmensspitze demonstrierte und von Anfang an Vertrauen in die Veränderung schuf.

Es wurden funktionale Stakeholder vereinbart, und die regelmäßige Kommunikation zwischen dem neu gebildeten Schulungsteam und den internen Stakeholdern war von Anfang an vorgesehen, da diese als entscheidend für die Ermittlung des Schulungsbedarfs, die Überprüfung der Ergebnisse, die Nachbereitung und die Ermittlung von Erfolgen angesehen wurden.

Das Schulungsteam hatte nicht nur die Aufgabe, ein strukturiertes und konsistentes Onboarding- und Qualifizierungsprogramm für die Belegschaft zu erstellen, sondern auch die funktionalen Manager weiterzubilden, um das Coaching on the job fortzusetzen und die Führungsfähigkeiten allgemein zu verbessern.

Lösung

Ein sechswöchiges Einführungsprogramm, das alle technischen, produktbezogenen, regulatorischen und datenschutzrechtlichen Standards umfasste, wurde erstellt und mit wichtigen Meilensteinen versehen. Dies ermöglichte den neuen Mitarbeitern einen schnellen Übergang von der Schulung zu einem Live-Service an der Frontlinie, der mit operativen Kontrollen, Unterstützung und Feedback-Zyklus ausgestattet ist.

Das Führungsteam wurde beim Change Management unterstützt, um die Auswirkungen der Veränderungen auf die bestehenden Mitarbeiter zu bewältigen und einen kohärenten und unterstützenden Ansatz zu fördern. Als die Lösung der ersten Stufe, die sich auf neue Mitarbeiter konzentrierte, eingeführt war, wurde deutlich, dass auch die bestehenden Teammitglieder von den Lernmöglichkeiten profitieren würden.

Schlechtleistende wurden in erster Linie auf der Grundlage von Auditergebnissen, Kundenfeedback und PIP-Überprüfungen unterstützt. Das Einführungs-/Schulungsprogramm wurde daher so angepasst, dass es den vorhandenen Mitarbeitern entgegenkam und ihnen relevante Schulungen bot, um etwaige Kompetenzlücken zu schließen und vorhandene Talente zu halten.

Ergebnis

Ein geplanter und gut kommunizierter Einarbeitungszeitplan ermöglichte die Aufnahme neuer Mitarbeiter in Tranchen pro Monat. Für Mitarbeiter mit ausgeprägten technischen Fähigkeiten wurden Fast-Track-Lösungen eingeführt. Der unmittelbare geschäftliche Nutzen bestand darin, dass die Reaktionszeit auf Kundenanfragen verkürzt wurde, da das Schulungsteam (unter Aufsicht) live arbeitete und somit Anfragen schneller bearbeiten konnte.

Darüber hinaus verbesserten sich die Prüfungsergebnisse, da die Konsistenz bei der Einhaltung von Vorschriften und beim Kundenservice bewiesen wurde. Die Manager konnten sich auf die Verteilung der Arbeitslast und die Kundenerfahrung konzentrieren und brauchten nur wenig Zeit für Hospitationen, die Durchführung von PIPs oder die Rekrutierung von Aussteigern aufzubringen. Die Arbeitsmoral verbesserte sich, da sich die neuen Mitarbeiter in den ersten Wochen engagiert und unterstützt fühlten, und ihr Selbstvertrauen stieg, als sie in die aktiven Teams übergingen. Die RED-Audit-Ergebnisse gingen zurück, und wenn Kompetenz- oder Wissenslücken festgestellt wurden, kehrten die Mitarbeiter in die Schulungsumgebung zurück, um die Lücken zu schließen.

Der Projektversuch wurde genehmigt, der Schulungsleiter wurde dauerhaft eingestellt, die Mitarbeiterfluktuation verbesserte sich, die Einstellungskosten sanken, die NPS-Ergebnisse stiegen.