Créer une équipe de formation interne

Le défi

Le défi consistait à prouver que l'investissement et la mise en œuvre d'une équipe de formation interne étaient justifiés, en faisant fi de la culture de longue date selon laquelle "on ne peut pas se contenter de régler le problème localement".

Il ne s'agissait pas seulement d'un projet, mais aussi d'un changement culturel vers un engagement à long terme en faveur du développement du personnel. L'augmentation des effectifs pour faire face à l'attrition et à la charge de travail impliquait de recruter des conseillers clientèle ayant une expérience limitée du secteur, sans programme structuré d'intégration et de formation.

De ce fait, l'entreprise a vu ses nouveaux employés échouer à l'évaluation après six mois, ou ceux qui l'avaient réussie partir dans les douze mois. En outre, les résultats des audits réguliers indiquaient des incohérences dans les processus et les procédures, et donc des risques pour l'entreprise et ses clients. Ce projet a prouvé que la conformité, la satisfaction des clients, l'engagement des employés, les avantages financiers, y compris la fidélisation des clients, les coûts de personnel et l'efficacité opérationnelle ont tous connu une nette amélioration et ont obtenu l'engagement de l'équipe dirigeante de fournir la même solution de manière permanente.

Net Promoter Score - Le manque d'expérience et de formation du personnel a entraîné un manque de confiance dans les produits et services, les ventes et les conseils.

Coûts de recrutement - Les équipes dirigeantes passent beaucoup de temps à remplacer les employés.

Développement du personnel - Pas de progression ou de plan de développement de carrière/succession, ce qui entraîne le départ des employés.

L'effet

Un examen détaillé des informations recueillies sur les clients et les employés, des résultats des audits de conformité, des enregistrements d'appels et des coûts de recrutement a permis de clarifier les défis et de définir les objectifs. Des ateliers interfonctionnels ont permis de définir et de délimiter les indicateurs clés de performance (KPI) et les paramètres mesurables convenus pour la portée du projet.

Un responsable de l'équipe de formation a été nommé en interne et un budget a été convenu pour mettre en œuvre l'essai avec les principales parties prenantes. Les ressources, telles que l'espace de formation et l'équipement, ont été convenues et désignées, démontrant ainsi le soutien de la direction de l'organisation, ce qui a créé la confiance dans le changement dès le départ.

Les parties prenantes fonctionnelles ont été définies et une communication régulière entre l'équipe de formation nouvellement formée et les parties prenantes internes a été prévue dès le départ, ces dernières étant considérées comme essentielles pour identifier les besoins de formation, examiner les résultats, assurer le suivi et identifier les réussites.

L'équipe de formation a non seulement été chargée de mettre en place un programme structuré et cohérent d'intégration et de formation professionnelle pour le personnel, mais aussi de perfectionner les cadres fonctionnels pour qu'ils puissent continuer à assurer le coaching sur le lieu de travail et améliorer les capacités de leadership en général.

Solution

Un programme d'initiation de 6 semaines comprenant toutes les normes techniques, liées aux produits, réglementaires et de protection des données a été créé et mis en œuvre avec des étapes de mesure clés tout au long du programme. Cela a permis aux nouveaux employés de passer de la formation à un service de première ligne entièrement équipé de contrôles opérationnels, d'une assistance et d'un cycle de retour d'information rapides.

L'équipe de direction a bénéficié d'un soutien en matière de gestion du changement afin de gérer l'impact du changement sur le personnel en place et de favoriser une approche cohésive et solidaire. Lorsque la solution de la première étape, axée sur les nouveaux employés, a été mise en place, il est apparu évident que les membres de l'équipe en place bénéficieraient également de l'apprentissage.

Les personnes peu performantes ont été soutenues en premier lieu sur la base des résultats d'audit, du retour d'information des clients et de ceux qui faisaient l'objet d'un examen dans le cadre du PIP. Le programme d'initiation et de formation a donc été adapté pour tenir compte des employés existants, en leur fournissant une formation pertinente pour combler tout écart de compétences et conserver les talents existants.

Résultat

Un calendrier d'intégration planifié et bien communiqué a permis à des tranches de nouveaux employés de rejoindre l'entreprise chaque mois. Des solutions accélérées ont été mises en œuvre pour les personnes possédant de solides compétences techniques. L'avantage commercial immédiat a été l'amélioration de la vitesse de réponse aux clients, car l'équipe de formation a utilisé le travail en direct pour former (sous supervision), ce qui a permis de répondre plus rapidement aux demandes de renseignements.

En outre, les résultats des audits se sont améliorés car la cohérence de la conformité réglementaire et du service à la clientèle a été prouvée. Les responsables ont pu se concentrer sur la répartition de la charge de travail et sur l'expérience des clients, en consacrant moins de temps à l'observation, à l'exécution des PIP ou au recrutement des personnes qui quittent l'entreprise. Le moral s'est amélioré car les nouveaux employés se sont sentis impliqués et soutenus au cours de leurs premières semaines, et leur confiance s'est améliorée au fur et à mesure de leur transition vers des équipes en activité. Les résultats des audits RED ont diminué et si des lacunes en matière de compétences ou de connaissances ont été identifiées, les individus sont retournés dans l'environnement de formation pour combler ces lacunes.

L'essai du projet a été approuvé, le responsable de la formation a été nommé à titre permanent, la rotation du personnel s'est améliorée, les coûts de recrutement ont diminué et les résultats du NPS ont augmenté.