Vytvoření interního školicího týmu

Výzva

Úkolem bylo prokázat obchodní důvody pro investici a zavedení interního školicího týmu, čímž by se ignorovala dlouholetá kultura "nemůžeme to prostě vyřešit na místě".

Nešlo jen o projekt, ale také o kulturní změnu směrem k dlouhodobému závazku k rozvoji lidí. Zvýšení počtu zaměstnanců s ohledem na úbytek a požadavky na pracovní zátěž znamenalo nábor zákaznických poradců s omezenými zkušenostmi v oboru, bez strukturovaného onboardingového/školícího programu.

To znamenalo, že se firma setkala s tím, že noví zaměstnanci neprošli šestiměsíčním hodnocením, nebo že ti, kteří prošli, odešli do 12 měsíců. Výsledky pravidelných auditů navíc ukazovaly na nejednotnost procesů a postupů, a tedy i na riziko pro podnik a jeho klienty. Tento projekt prokázal, že dodržování předpisů, spokojenost zákazníků, zapojení zaměstnanců, finanční přínosy včetně udržení zákazníků, náklady na lidi a provozní efektivita zaznamenaly výrazný nárůst, a získal závazek vedoucího týmu, že totéž bude realizováno jako trvalé řešení.

Net Promoter Score - Nezkušený a nedostatečně vyškolený personál vedl k nedůvěře v produkty a služby, prodej a poradenství.

Náklady na nábor zaměstnanců - Vedoucí týmy trávily mnoho času výměnou zaměstnanců.

Rozvoj lidí - Žádný postup nebo kariérní rozvoj/plánování nástupu, což vedlo k tomu, že lidé odcházeli jinam.

Účinek

Podrobný přehled získaných informací o zákaznících a zaměstnancích, výsledky auditu kvality dodržování předpisů, záznamy hovorů a náklady na nábor zaměstnanců objasnily problémy a definovaly cíle. Workshopy napříč funkcemi definovaly a stanovily rozsah dohodnutých klíčových ukazatelů výkonnosti a měřitelných ukazatelů pro rozsah projektu.

Interně byl jmenován manažer školicího týmu a s vedoucími zúčastněnými stranami byl dohodnut rozpočet na realizaci zkušebního projektu. Byly odsouhlaseny a určeny zdroje, jako jsou školicí prostory a vybavení, čímž byla prokázána podpora ze strany vedení organizace, což od počátku vytvořilo důvěru ve změnu.

Byly dohodnuty funkční zúčastněné strany a od počátku byla zahrnuta pravidelná komunikace mezi nově vytvořeným týmem pro školení a interními zúčastněnými stranami, protože ty byly považovány za rozhodující pro identifikaci potřeb školení, přezkoumání výsledků, následné kroky a identifikaci úspěchů.

Školící tým měl za úkol nejen zajistit strukturovaný a konzistentní program nástupu a školení dovedností pro zaměstnance, ale také zvyšovat kvalifikaci funkčních manažerů, aby mohli pokračovat v koučování na pracovišti a obecně zvyšovat schopnosti vedení.

Řešení

Byl vytvořen a realizován šestitýdenní zaváděcí program zahrnující všechny technické normy, normy týkající se produktů, regulační normy a normy na ochranu údajů, přičemž v průběhu celého programu byly stanoveny klíčové milníky měření. To umožnilo novým zaměstnancům rychle přejít ze školení na živou frontovou linii služeb plně vybavenou provozními kontrolami, podporou a cyklem zpětné vazby.

Vedoucímu týmu byla poskytnuta podpora při řízení změn, aby zvládl dopad změn na stávající zaměstnance a podpořil soudržný a podpůrný přístup. Po zavedení řešení první fáze zaměřeného na nové zaměstnance bylo zřejmé, že z učení budou mít prospěch i stávající členové týmu.

Na základě výsledků auditu, zpětné vazby od zákazníků a těch, kteří procházeli přezkumem PIP, byli v první řadě podpořeni pracovníci se špatnými výsledky. Program úvodního školení/školení byl proto upraven tak, aby se přizpůsobil stávajícím zaměstnancům a poskytl jim příslušné školení, které by překlenulo případné mezery v kompetencích a udrželo stávající talenty.

Výsledek

Plánovaný a dobře komunikovaný harmonogram nástupu umožnil, aby každý měsíc nastoupily tranše nových zaměstnanců. Pro lidi se silnými technickými dovednostmi byla zavedena zrychlená řešení. Okamžitým obchodním přínosem bylo zvýšení rychlosti reakce na dotazy zákazníků, protože školicí tým využíval ke školení živou práci (pod dohledem), a proto rychleji vyřizoval dotazy.

Kromě toho se zlepšily výsledky auditů, protože byla prokázána důslednost v dodržování předpisů a v zákaznickém servisu. Manažeři se mohli soustředit na přidělování pracovní náplně a zákaznickou zkušenost a trávit minimum času stínováním, poskytováním PIP nebo náborem pro odcházející pracovníky. Zlepšila se morálka, protože noví zaměstnanci se v prvních týdnech cítili angažovaní a podporovaní, a s přechodem do živých týmů se zvýšila jejich sebedůvěra. Snížily se výsledky auditů RED, a pokud byly zjištěny mezery v kompetencích nebo znalostech, jednotlivci se přesunuli zpět do prostředí školení, aby tyto mezery odstranili.

Zkušební projekt byl schválen, manažer školení byl jmenován natrvalo, fluktuace zaměstnanců se zlepšila, náklady na nábor se snížily, výsledky NPS se zvýšily.