Confiance et communication

Le défi

La division informatique de Norbert Dentressangle Transport Services prévoyait de mettre à niveau son système de gestion des transports (TMS) vers une nouvelle version contenant des informations de gestion améliorées. Il s'agit d'un système central qui concerne tous les départements et qui pourrait donc perturber les opérations et nuire à la réputation si la mise à niveau échouait de quelque manière que ce soit. Un chef de projet et quatre gestionnaires de projet ont été désignés pour déployer la nouvelle version sur tous les sites sur une période de 12 mois.

Ils disposaient tous d'une expérience technique pertinente, mais ne connaissaient pas ce type de changement majeur qui affecterait tous les membres de l'entreprise et pourrait susciter des réactions négatives ou de la résistance. Il était prévu que les personnes réagiraient différemment aux changements selon les sites et que l'équipe de projet devrait faire preuve de souplesse dans son approche pour réussir. S'attendre à ce que tout le monde résiste aux changements pourrait être aussi dommageable que s'attendre à ce que tout le monde coopère ; il était donc vital que l'équipe soit bien préparée.

L'effet

Une série de compétences ont été identifiées comme essentielles pour les membres de l'équipe de projet, reconnaissant également l'importance d'apprendre à travailler ensemble et à former une unité solide. Compétences requises Compétences en matière de gestion de projet Communication, y compris l'affirmation de soi Gestion du changement Engagement avec tous les services Confiance en soi Il était également essentiel que les membres de l'équipe soient pleinement engagés dans le projet, convaincus de sa réussite et capables de communiquer ce message partout où ils allaient. Une certaine résilience personnelle était également attendue.

Heureusement, c'est exactement le type de développement des compétences dans lequel Brilliant Minds excelle ! Peter Jefford, partenaire associé, a pris la direction de ce programme, en accompagnant le chef de projet et en animant les ateliers. Peter est un ancien chef de projet ayant une expérience dans le domaine de la technologie. Il est également notre spécialiste du stress au travail et possède donc la combinaison idéale de compétences pour un programme comme celui-ci.

Solution

Le programme de développement comprenait un coaching pour le chef de projet, une réunion de lancement pour l'ensemble de l'équipe et de courts ateliers réguliers tout au long de la période de mise en œuvre de 12 mois. L'atelier de lancement a permis à chacun de se familiariser avec les outils de la PNL et de l'état d'esprit pour aborder les aspects humains du projet. Il a permis d'établir une base de référence pour travailler sur les questions - les personnes et les problèmes. Il a permis à chacun de se concentrer et de savoir clairement où il allait.

Trois ateliers d'une demi-journée avec un coaching d'une demi-journée pour le chef de projet : Cette équipe technique s'est concentrée sur les détails de l'exécution de la tâche, de sorte que la valeur de ces ateliers a principalement consisté à obtenir une perspective plus large et à développer des formats efficaces pour aborder les problèmes. L'intervention d'un facilitateur externe a permis à l'équipe d'aborder les problèmes d'une manière différente et d'acquérir la confiance nécessaire pour les traiter.

Thèmes abordés Utilisation du langage pour améliorer la communication Adopter le bon état d'esprit dans les situations difficiles Accompagner l'équipe dans la phase de "tempête" de son développement Gérer les sponsors et la politique autour de ce projet très médiatisé Durabilité des longues heures de travail et impact sur l'équilibre entre vie professionnelle et vie privée Equilibrer les besoins des clients avec la livraison du projet dans les délais Interaction avec les collègues des sites opérationnels qui avaient des priorités différentes, parfois conflictuelles

Résultat

La mise à niveau du système a été menée à bien sans impact majeur sur les activités de l'entreprise. Le chef de projet et son équipe ont acquis une grande confiance en eux après avoir mené à bien ce projet très difficile, décrit comme une "énorme montagne à gravir". Il est évident que nous ne saurons jamais s'ils auraient pu mener à bien ce projet sans le soutien des ateliers réguliers, mais voici un résumé de la réponse du chef de projet à la question "Comment cela s'est-il passé ?

"En général, tout s'est bien passé... merci de m'avoir posé la question... en gros, tout s'est passé aussi bien qu'on pouvait s'y attendre. Je dois vous remercier à nouveau pour votre accompagnement et la manière dont vous m'avez aidé à gérer les problèmes de confiance et de communication et avez permis à l'équipe d'exprimer ses frustrations et ses problèmes tout au long de l'année. Ce fut une expérience inoubliable et j'espère que vous avez trouvé le processus d'évolution aussi intéressant que nous".